De SAP consultants van Directivity
Er zijn meerdere redenen om een management positie op interim basis in te vullen. Een onverwachte vacature, het managen van een tijdelijk (complex) project, het uitvoeren van een transitie of het implementeren van verbeterprogramma’s. We hebben de ervaring in het op interim basis managen van deze activiteiten. We beschikken over ervaren managers met een degelijk trackrecord op het vlak van begeleiden van fusies, changemanagement, team development & coaching, het uitvoeren van verbeterprogramma’s en het aansturing van complexte transities, veelal met een IT component. Daarnaast hebben onze managers specifieke gebieden waarin ze als specialist kunnen worden gezien. Het betreft onder meer IT, (IT Governance, SAP Salesforce.com, etc.) Procurement en leveranciersmanagement, Sales & Accountmanagement en Human Resource Management.
Turnaround Business Unit
Een klant zag de resultaten van één van de business units fors achterblijven. Na een interview ronde met het management en teamleden zijn oorzaken en oplossingen naar boven gehaald. Per oplossing is gekeken naar de bijdrage op het resultaat. Deze zijn onder begeleiding geïmplementeerd en wekelijks is de voortgang geëvalueerd en zijn nieuwe acties bepaald. Na een periode van 3 maanden was het resultaat op peil. Het team was vervolgens zelf instaat continu verbetermogelijkheden te identificeren en implementeren. Na vijf maanden was de opgelopen achterstand ten opzichte van budget weggewerkt en draaide de betreffende business unit boven budget. Gebruikte technieken: Value Stream Mapping, Kanban, brown papersessies, “stand-up” meetings.
Overname en Integratie
Het overnemen van een concurrent lijkt eenvoudig. “De business is toch hetzelfde”. “We schuiven het gewoon in elkaar”. Echter het resultaat kwam onder druk. Synergie voordelen werden niet gerealiseerd. Tijdlijnen waren veel te kort. Operationele en ondersteunende werkprocessen, IT en leadership en cultuur kenden opeens schijnbaar grote verschillen. Wij hebben de regie gevoerd op de noodzakelijke interventie. De volgende stappen zijn genomen: de set up van de nieuwe organisatie, definiëren van de strategie en missie, het toewijzen van rollen en het vormen van nieuwe teams. Vervolgens zijn we gaan inventariseren: wat zijn de issues en welke acties horen erbij. Deze zijn vervolgens uitgezet in de tijd. Zowel voor de operatie als ondersteunende staven als Financiën, HR, Inkoop, Sales en Accountmanagent en IT. Een aanpak waarbij met en met name door de nieuwgevormde teams leidde onder onze leiding tot het beoogd effect. “De medewerkers weten prima wat er moet gebeuren”. Een bottom up aanpak, laat het uit de teams komen, was zeer effectief. Medewerkers voelden zich betrokken, goede initiatieven werden gehonoreerd en ze namen de verantwoordelijk voor de benodigde verandering. Gebruikte technieken: Plateauplanning, Brown papersessies, “stand-up” meetings.
Heroriëntatie businessmodel
Een zakelijke dienstverlener met een van oorsprong project gedreven business model was door onder meer de crisis volledig gericht op detachering. Tarieven stonden onderdruk, marges werden niet gerealiseerd en de winstmarge was laag. Ontevredenheid onder medewerkers nam toe en een lage motivatie leidde tot een te hoog verloop onder medewerkers. Een interview ronde met zowel management als medewerkers leverde op dat, als gevolg van het detacheringsmodel, een lage motivatie onder de medewerkers was ontstaan. Er werd niet samengewerkt in projecten, er werd niet geïnvesteerd in ontwikkeling van medewerkers. Een strategische heroriëntatie en focus op het acquireren van projecten leidden tot een sterke verbetering. Verbeterde marges, ruimte voor aannemen van schoolverlaters, en investeren in individuele ontwikkelprogramma’s resulteerden vervolgens in een gezonde balans tussen projecten en detachering en versterking van de binding van de medewerkers met het bedrijf. Misschien nog wel het belangrijkste is dat vanuit de klant het enthousiasme van medewerkers werd waargenomen, medewerkers gingen beter presteren, leverden een hoger toegevoegde waarde, wat leidde tot een hoger klanttevredenheid.
Human Resources Strategie
Een HR-afdeling die de groei van de organisatie en de ontwikkelingen in de markt niet kon bijbenen was volledig vastgelopen. Een interventie met een focus op de herziening van de HR-strategie, het herstructureren van rollen en verantwoordelijkheden en bijbehorende processen en optimaliseren van de inzet van IT, zorgden ervoor dat de afdeling binnen relatief korte tijd en met goede begeleiding zijn rol kon waarmaken en de spil werd binnen het bedrijf.
