Stabiliteit in Inkoop
De organisatie heeft ervoor gekozen om Directivity in te huren naar aanleiding van een aantal organisatorische vraagstukken. De afdeling is gericht op het plannen van materiaal behoeftes vanuit de onderhouds keten, het inkopen van de materialen, het inplannen en uitvoeren van materiaal verplaatsingen en het organiseren van herstel van materialen binnen de keten. De in te kopen materialen zijn te relateren aan onderhoud op materieel waarbij de beschikbaarheid van de materialen zijn beperkingen kent. Veel artikelen worden niet meer geproduceerd, als een artikel niet meer geproduceerd wordt bij de voorheen gebruikte leverancier dan wordt er gezocht naar alternatieve aanschaf bronnen. De complexiteit van het inkoopproces is door deze factoren groot wat ook voelbaar is in de huidige organisatie.
Aan de basis van het ad hoc karakter van de huidige uitvoer van de werkzaamheden zijn er een aantal oorzaken onderkent op basis van een situatieanalyse.
- Vijf jaar geleden is er binnen de organisatie SAP geïntroduceerd, de implementatie en het de support na implementatie is zeer beperkt geweest.
- Het systeem landschap is complex, inkoop wordt uitgevoerd in Baan en SAP, de planning wordt voor beide systemen door een afzonderlijke (verschillende) planning tool uitgevoerd. De onderhoudsactiviteiten welke ten grondslag liggen aan de uit te voeren inkoopactiviteiten zijn geregistreerd in Maximo.
- Onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden binnen de uitvoer en voorbereiden van inkoopactiviteiten.
- Vastlegging van de processen is zeer beperkt en uitvoer van processen is beperkt. Werkinstructies zijn vaak aanwezig maar verouderd. De instructies en processen die aanwezig zijn staan opgeslagen op lokale netwerk schijven.
- De inkoopafdeling heeft intern te maken gehad met reorganisatie. Mensen die in 1 ruimte werkzaam waren zitten nu op verschillende locaties. Tevens zijn de teams waarin mensen werkzaam waren ander ingedeeld als voorheen. Oa splitsing van contactmanagement en operationele inkoop.
- Inzicht op operationele activiteiten is beperkt, monitoring/kpi sturing is aanwezig maar niet doorgevoerd tot de operationele activiteiten.
- De afdeling is verandermoe, er zijn veel activiteiten geweest om te komen tot meer stabiliteit binnen de afdeling. Deze activiteiten zijn veelal opgepakt maar niet afgerond. De indruk leeft hierdoor dat nieuwe activiteiten toch niet zal leiden tot een verbetering.
Binnen de opdracht is het systeemlandschap aangenomen als vast gegeven. Een investering in het eenvoudiger maken van het landschap zal op korte termijn geen optie zijn, het optimaliseren van het bestaande landschap is echter wel onderdeel van de mogelijkheden.
Om deze situatie te doorbreken en tot verbeteringen te komen, is aan de basis gekozen voor een aanpak waarbij de huidige werkwijze wordt vastgelegd als eerste stap. Het uitvoeren van verbeteringen is in deze niet de focus maar onderdeel van de tweede fase. De medewerkers dienen zo veel als mogelijk meegenomen te worden binnen de uitgevoerde activiteiten, de medewerker is de basis voor een organisatorische verandering.
Vastleggen huidige situatie
Als basis voor het vastleggen van de huidige situatie is er een korte studie gedaan naar de achtergrond van de afdeling en processen. In hoofdlijnen is er gekeken naar bestaande documentatie, verbeteractiviteiten welke in het verleden zijn uitgevoerd en de werkwijze op het vlak van proces vastlegging binnen de organisatie.
De activiteiten zijn samengevoegd door het opstellen van een ‘Business Process Hierarchy’. In de business process hierarchy zijn de processen vastgelegd door middel van een boomstructuur. In de structuur is hierdoor duidelijk zichtbaar welke processen bekend en vastgelegd zijn en waar in het proces nog geen informatie beschikbaar is of extra informatie nodig is voor het verkrijgen van duidelijkheid.
De inhoud van de BPH is doorlopen met de medewerkers binnen de verschillende vakgroepen in de afdeling. Gezamenlijk is bekeken wat de relatie is tussen de processen en in de structuur is weergegeven waar reeds werkinstructies aanwezig zijn. Door middel van deze aanpak is geconcludeerd dat het hoofdproces, hoogover is omschreven en dat er een groot aantal werkinstructies beschikbaar is binnen de organisatie. De relatie tussen het hoofdproces en de werkinstructie mist echter. In het tussenliggende document wordt vastgelegd wie verantwoordelijk is voor wat binnen de organisatie.
In een zogeheten ‘brown paper’ sessie zijn de medewerkers betrokken bij het vastleggen van de proces flow. In deze flow zijn de huidig uitgevoerde processen uitgewerkt waarbij de input, processtap en output geregistreerd wordt. Tevens is vastgelegd wie welke verantwoordelijkheid heeft bij de uitvoer van de proces stappen. Tot slot is de relatie tussen de verschillende processen vastgelegd in de flow.
Naast het vastleggen van de huidige uitvoer van processen is tevens gekeken naar hoe de medewerkers de uitvoer van het proces ervaren. Waar een medewerker tegenaan loopt in zijn dagelijks werk en waar eenzelfde proces op door de medewerkers op een verschillende manier worden uitgevoerd. Een eerste beeld op het verbeterpotentieel is in deze gelegd. De basis is gebruikt voor de volgende stap in het uitgevoerde proces.
In kaart brengen verbetering potentieel en dit onderbouwen met data
Op basis van de gevoerde gesprekken schetsen we het verbeterpotentieel. Aan de hand van de verzamelde data is onderkent welke processen aandacht behoeven. Er is gekozen voor een aanpak waarbij eerst de stabiliteit teruggebracht wordt binnen de organisatie waarna op basis van een stabiele situatie doorgestapt wordt naar verbetering binnen de proces uitvoer.
Stabiliteit heeft in deze drie aandachtspunten
- Beheersing van de input
- Inzicht in proces uitvoer en voortgang
- Verkleinen impact aangrenzende processen welke geen kernactiviteit vormen van de afdeling
De uitkomst van het in kaart brengen van verbeterpotentieel is tot stand gekomen door de informatie vanuit de Brown paper sessie samen te voegen en door deze te onderbouwen met inhoudelijke data vanuit de beschikbare systemen.
Verbetering doorvoeren in continue verbeter-cirkel
Om ervoor te zorgen dat de verbeteringen blijvend zijn, leggen we vast wie er precies verantwoordelijk is voor welke stappen binnen het proces. En begeleiden we de implementatie van de nieuwe werkwijze.
Om vast te stellen wat de status van de bestaande inrichting is (nulmeting) en wat het effect is van de nieuwe inrichting van de organisatie is wordt er monitoring opgesteld. Daarmee wordt het proces beheersbaar en kan er effectiever bijgestuurd worden, tevens biedt dit inzicht in het concrete resultaat van de uitgevoerde activiteiten.
De opgestelde monitoring is onderdeel gemaakt van het hoofdproces. Op deze wijze wordt aansturing op het proces inzichtelijk en onderdeel van de verantwoordelijkheden van de medewerkers. De PDCA(plan-do-check-act) cirkel wordt in deze gesloten binnen de proces omschrijving.
Een voorbeeld van inzicht wat hiermee gecreëerd is valt samen met de relatie tussen bestaande inkoopgegevens, de gemaakte prognose en de offertes welke opgestart zijn in een tijdsperiode. De vaststelling van deze relatie vestigt de aandacht op verbetermogelijkheden binnen de prognose stellen maar tevens op het inzicht gericht op artikelen welke niet meer geproduceerd worden door de gekozen leverancier. Beide hebben een aanzienlijke impact op de werkuitvoer maar ook zeker op de betrouwbaarheid van levering naar de onderhouds- en serviceorganisaties.
Concrete resultaten
Gezien het feit dat het project op dit moment nog in uitvoer is zijn de resultaten nog niet te onderbouwen met concrete eindcijfers. Kijk we met een eerste blik op de resultaten dan zijn de volgende zaken reeds te onderkennen.
- Samenwerking tussen de afdelingen verbeterd. Door het gezamenlijk doorlopen van de processen ontstaat er meer begrip tussen de afdelingen. Als tweede resultaat op dit vlak is zichtbaar gemaakt welke input benodigd is om een activiteit goed uit te kunnen voeren. Het inzicht geeft duidelijk weer welke output er vanuit een andere afdeling verwacht wordt. Deze samenhang en duidelijkheid, incl. taken en verantwoordelijkheden verbeterd de doorstroming en voorkomt additionele vragen indien de input niet volledig is voor een goede verwerking in het proces.
- Het proces is meetbaar waardoor het makkelijker gemaakt wordt om de afdeling aan te sturen. Input en output van het proces is inzichtelijk.
- Oorzaken van schommelingen in werkaanbod zijn inzichtelijk gemaakt. Door de meting van processen is helder dat het werkaanbod schommelt, een focus op het werkaanbod geeft de mogelijkheid om onverwachtse activiteiten op te pakken en te voorkomen dat deze de stabiliteit van de organisatie beïnvloed.
- Verbetering op basis van feiten en niet op basis van aanname. De doorgevoerde verbeteringen worden onderbouwd, het is hierdoor ook voor het management duidelijk waarom er actie wordt uitgevoerd en wat de gevolgen hiervan zijn op de organisatie.
